La pianificazione dello sviluppo futuro della nostra università richiede un’approfondita analisi delle risorse e delle infrastrutture che supporteranno lo sviluppo delle strategie e delle azioni future. In particolare, è importante focalizzarci sulle risorse umane, sulle risorse finanziarie e sulle infrastrutture.
Risorse umane
Le risorse umane sono centrali nella crescita futura della nostra università. Come già sottolineato nelle sezioni dedicate al Personale e all’Organizzazione, ognuno di noi contribuisce, con ruoli diversi, alla qualità della ricerca e della didattica, a impattare sulla società e sul territorio, a rendere l’organizzazione dinamica, efficiente e accogliente.
È noto a tutti che nei prossimi anni ci sarà una significativa riduzione delle risorse. A maggior ragione, le politiche di reclutamento dovranno essere attente e condivise.
Reclutamento del personale docente
Per quanto riguarda il personale docente, considero importante continuare sulla linea fino a oggi seguita, con alcune modifiche, di seguito descritte, che dovranno essere condivise con i Direttori e quindi discusse negli Organi Accademici.
A garanzia di una programmazione strategica di sviluppo e potenziamento di ogni Dipartimento, ritengo debba essere sempre presente una previsione almeno biennale dei reclutamenti esterni e triennale delle progressioni di carriera.
Ogni Dipartimento continuerà a gestire autonomamente la propria assegnazione in termini di punti organico, proponendo una programmazione che:
• rispetti i criteri definiti dagli organi di governo e tenga conto delle specificità intra- e inter-dipartimentali;
• per i reclutamenti di RTT e in particolare per reclutamenti di PO e PA riservati agli esterni mediante art. 18 c. 4 Lg. 240/2010, tenga fortemente in considerazione le linee strategiche che ogni Dipartimento ha definito;
• non preveda penalizzazione in termini di punti organico nei passaggi PA – PO, nei casi in cui non vi sia sofferenza didattica.
• non preveda penalizzazione in termini di punti organico per le posizioni di RTT che, pur in settori che non hanno sofferenza didattica, siano inserite in SSD dove esistono gruppi di ricerca molto attivi, come descritto da una adeguata parametrizzazione dei descrittori. In generale, ritengo infatti che la programmazione debba essere attenta non solo alle esigenze legate alla sofferenza didattica ma anche alle esigenze di gruppi di ricerca che stanno portando innovazione e progetti di ricerca attraendo fondi e sviluppando relazioni nazionali e internazionali per l’Ateneo.
• Come principio, ritengo che le progressioni di carriera da Professore Associato a Professore Ordinario siano di pari importanza rispetto agli altri livelli. Il valore del Professore Ordinario non può essere misurato sul mancato apporto aggiuntivo in termini di carico didattico: se non chiamiamo professoresse e professori ordinari la nostra Università perderà ogni ruolo negli enti e nelle società accademiche nazionali e internazionali, non sarà presente nelle commissioni di concorso nazionali e locali (commissioni ASN, se a seguito dell’imminente riforma esisterà ancora, ma anche commissioni nei concorsi locali), perderà forza nei progetti di ricerca nazionali e internazionali. Il reclutamento deve quindi dare rilievo anche a questo livello, per valorizzare quei/quelle docenti che hanno dimostrato capacità di avere un ruolo trainante, di guida nel proprio ambito di ricerca.
Ruolo del Consiglio di Amministrazione nel reclutamento
Come già previsto nella nostra e nella maggior parte delle università italiane, una percentuale dei punti organico sarà a disposizione del Rettore che, in condivisione con gli organi accademici, proporrà alcune chiamate e/o progressioni. Dovremo tuttavia valutare, nel caso in cui i punti organico fossero ridotti di molto rispetto l’attuale, se diminuire questa percentuale (che oggi è del 30% sul totale assegnato all’Ateneo) per lasciare più punti organico ai Dipartimenti.
Nell’immediato, ritengo che nei prossimi mesi il Consiglio di Amministrazione (CdA) dovrà affiancare i Dipartimenti ponendo particolare attenzione ai giovani ricercatori e ricercatrici che sono o stanno entrando in una situazione di precariato. L’innesto di risorse ricevute negli anni scorsi sta infatti generando gravi situazioni di precariato a livello nazionale e il nostro Ateneo non ne è escluso. In generale, oltre ad affrontare quella che oggi io definirei l’emergenza giovani, proporrò al CdA i criteri già oggi utilizzati nella distribuzione delle risorse tra Dipartimenti, con alcune opportune modifiche, e utilizzare i punti organico a disposizione per:
• Valorizzare specifiche aree strategiche per la crescita dell’Ateneo.
• Rispondere a esigenze che sono a cavallo di più dipartimenti: queste esigenze, che potranno essere presentate congiuntamente dai dipartimenti, verrebbero coperte in toto dall’Ateneo (fatto salvo, nel caso di RTT, degli 0,2 punti organico legati all’eventuale passaggio a PA che verranno coperti dal Dipartimento di affiliazione).
• Soddisfare alcune urgenze che dovessero manifestarsi in Ateneo e che potrebbero compromettere l’offerta didattica di uno o più Corsi di studio con elevata numerosità di studenti e studentesse.
Reclutamento del personale amministrativo, scientifico – tecnologico, bibliotecario e dei collaboratori esperti linguistici
Analogamente, come già ampiamente approfondito nelle sezioni di questo documento dedicate al Personale e all’Organizzazione, il reclutamento del personale amministrativo, scientifico – tecnologico, bibliotecario e dei collaboratori esperti linguistici è molto importante. Nell’assegnazione dei punti organico e nell’individuazione della procedura più idonea in relazione alla professionalità da reclutare, si presterà particolare ascolto e attenzione alle necessità nei diversi settori della struttura organizzativa, avendo ben chiara la visione futura in termini di organizzazione del nostro Ateneo. È infatti importante ricordare che solo una macchina amministrativa che funzioni, sia nell’amministrazione centrale che nei dipartimenti, nei laboratori, nelle biblioteche e nel Centro Linguistico di Ateneo può consentire al personale docente di fare ricerca, didattica e terza missione, di più e meglio.
Un reclutamento esterno di qualità parte dal modo in cui sono impostati e organizzati i concorsi, che andranno finalizzati alle necessità delle strutture con una profilazione mirata all’inserimento di professionalità e livelli adeguati, anche con prove pratiche selettive, là dove necessarie, e con una pianificazione attenta dei tempi di assunzione. Inoltre, sarà fondamentale implementare un sistema raffinato di onboarding per le nuove assunzioni, anche utilizzando strumenti digitali a supporto delle Risorse Umane, che possano garantire una più immediata integrazione, un maggiore coinvolgimento, il completamento di moduli formativi specifici, sia di tipo trasversale che ad hoc per singoli settori / uffici, ecc.
Risorse finanziarie
Gestione strategica delle risorse finanziarie
Il tema delle risorse sarà particolarmente critico nei prossimi anni. Dopo un periodo che rischia di essere ricordato come una breve parentesi in cui finalmente in Italia si investiva nella formazione e ricerca universitaria come negli altri paesi dell’Unione Europea, rischiamo di entrare in una fase di stallo se non di declino di tutto il nostro sistema. Il taglio di 500 milioni di euro di Fondo di Finanziamento Ordinario parla da solo.
Tuttavia, le risorse finanziarie sono alla base di ogni pianificazione strategica e devono essere analizzate e gestite in modo efficace per garantire una crescita sostenibile.
Com’è noto, i diversi momenti della programmazione prevedono un processo circolare legato alla programmazione strategica, economico–patrimoniale–finanziaria e operativa, che trova il suo punto di raccordo nella rendicontazione finale: ritengo che se vogliamo puntare alla crescita dobbiamo cambiare il modo di affrontare lo sviluppo della strategia. Fino a oggi abbiamo stimato le risorse a disposizione e deciso come finalizzarle e spenderle. Se le risorse crescono, possiamo pensare a nuovi progetti. Ma se le risorse diminuiscono, possiamo accontentarci semplicemente di “tagliare” le spese all’interno della nostra università? Possiamo pensare che la nostra strategia sia quella del “taglio dei costi”? Questo non è un modello strategico, bensì un percorso involutivo che va a detrimento della qualità e delle nostre opportunità di crescita. Mai come oggi la visione e la pianificazione strategica diventano importanti per progettare il futuro in ottica di crescita, ottimizzando l’utilizzo delle risorse finanziarie disponibili.
In questo contesto, oltre che far sentire la propria voce a livello nazionale di concerto con le altre università, e giocando di squadra con gli altri Atenei regionali nell’interlocuzione con la Regione Friuli Venezia Giulia, ritengo che il tema delle risorse, almeno per quanto riguarda il finanziamento delle nostre ricerche, vada comunque affrontato in modo proattivo, distinguendo anche le risorse necessarie per la ricerca di base da quelle che possono essere utilizzate per la ricerca applicata.
Risorse per la ricerca di base e applicata
La ricerca di base è fondamentale: tutte le nuove tecnologie nascono dalla ricerca di base, non immediatamente applicabile ma imprescindibile per lo sviluppo della conoscenza e quindi per lo sviluppo della ricerca applicata. Per fare ricerca di base, ricercatori e ricercatrici hanno bisogno di fondi e di totale libertà senza vincoli di risultato. È mia intenzione, ogni anno, destinare delle risorse con un bando ad hoc per la ricerca “curiosity driven”. La ricerca applicata è altrettanto importante, perché è in grado di portare innovazione alla società e di creare quei legami con il territorio che sono fonte di sviluppo e di crescita futura. Inoltre, non solo può essere fonte di risorse finanziarie, ma è fondamentale anche per i nostri studenti e studentesse, anche di dottorato, per offrire loro opportunità concrete di contatto e interazione con il mondo del lavoro.
Sull’acquisizione di risorse per la ricerca di base e la ricerca applicata, per aumentare i proventi propri mi impegnerò in approccio sinergico con i/le delegati/e alla Ricerca, ai Dottorati, al Trasferimento Tecnologico e agli Enti di Ricerca, nonché ai Rapporti con Aziende e Territorio.
Proventi propri e proventi totali
Con riferimento ai dati 2023 (ad oggi gli ultimi disponibili), il contributo del MUR pesa per più del 60% sui proventi operativi totali del nostro Ateneo. I proventi delle tasse studentesche contribuiscono per circa il 13% sul totale e non andranno aumentate, nel rispetto della no tax area ad oggi esistente. Guardando al reperimento di nuove risorse, esistono invece importanti margini di miglioramento su alcune voci sulle quali dobbiamo puntare, infatti:
• I proventi da ricerche con finanziamenti competitivi rappresentano il 6% dei proventi operativi totali.
• I proventi da ricerche commissionate e trasferimento tecnologico rappresentano lo 0,57% dei proventi operativi totali.
• I proventi da attività di trasferimento della conoscenza rappresentano lo 0,36% dei proventi operativi totali.
Anche considerando il rapporto complessivo tra proventi propri e proventi totali, che si attesta al 17,75%, è evidente che l’Università di Trieste ha margini di crescita che potrebbero portarla a un rapporto che si colloca tra il 20% e il 30% del totale dei proventi, come avviene in altre Università italiane simili alla nostra (escludendo quindi i Politecnici, che si attestano su percentuali di circa il 35-37%).
Possiamo certamente migliorare, puntando innanzitutto a una progettualità strategica che deve essere rafforzata. Le risorse si possono trovare se ci sono dei progetti ben definiti. Non dobbiamo solo ricevere le risorse per decidere come spenderle su diversi progetti, ma dobbiamo anche avere dei progetti su cui c’è convergenza nella volontà di realizzarli e cercare le risorse che possono consentirne l’attuazione. In generale, dobbiamo avere più strategie e più progettualità.
Fondo di Finanziamento Ordinario
È tuttavia importante focalizzare la nostra attenzione anche sul Fondo di Finanziamento Ordinario (FFO), in modo da incidere sulle variabili che lo definiscono, come di seguito descritto.
Iscritti (quota base FFO): negli ultimi anni l’aumento delle immatricolazioni presso il nostro Ateneo è stato costante, con un impatto positivo sul totale degli iscritti. Molto è stato fatto. Su alcuni corsi di laurea triennali siamo ai limiti della sostenibilità, mentre in altri possiamo ulteriormente crescere, migliorandone l’attrattività e potenziando l’attività di orientamento. Particolare attenzione va posta nei percorsi di laurea magistrale, per i quali sarà importante aumentare e focalizzare la comunicazione sia esterna che interna. In particolare, con l’aumento degli immatricolati triennali a cui abbiamo assistito negli ultimi anni, dobbiamo curare la relazione e la comunicazione con gli studenti e le studentesse all’interno di UniTS per trattenere maggiormente i nostri triennalisti, con ricadute positive sul numero di iscritti magistrali. Inoltre, dovremo ottimizzare la comunicazione e il processo di ammissione degli studenti e studentesse internazionali, mirando non solo alla quantità ma soprattutto alla qualità degli studenti e studentesse ammessi/e, pena l’abbandono per le difficoltà che incontrano già nell’affrontare i primi insegnamenti ed esami. A tale proposito, la nostra grande sfida sarà anche quella di diminuire gli abbandoni che attualmente sono ancora elevati. Questo non vuol dire diminuire la qualità ma piuttosto potenziare l’orientamento in itinere con progetti di tutorato strutturati, analisi dei motivi di abbandono, supporto agli studenti e alle studentesse.
Risultati della ricerca (60% quota premiale FFO): come è stato fatto negli ultimi anni, bisogna monitorare costantemente i risultati della ricerca e migliorare la qualità diffusa della ricerca in Ateneo adoperandosi in modo concreto per il coinvolgimento di tutti i ricercatori, in modo da poter ottimizzare i risultati della VQR. Gli esiti della VQR 2020-2024, che saranno resi noti alla fine di quest’anno, determineranno l’FFO di una larga parte del mandato della nuova governance, ma è ovvio che si lavorerà in maniera assidua per migliorare ulteriormente la nostra performance.
Reclutamento (20% quota premiale FFO): è fondamentale mantenere un reclutamento di qualità, guardando ai risultati della ricerca ma senza dimenticare che l’Ateneo crea valore nel lungo periodo anche grazie alla dedizione alla didattica, agli studenti, e all’impegno istituzionale e di IPS-Terza Missione, attività che ritengo debbano sempre costituire importanti elementi di valutazione del profilo di un ricercatore.
Valorizzazione dell’autonomia responsabile (20% quota premiale FFO): la scelta, come facciamo ogni anno, va fatta con molta attenzione, individuando obiettivi che siamo quasi certi di poter raggiungere, tra quelli indicati e relativi alla qualità dell’ambiente della ricerca, alla qualità della didattica e alle strategie di internazionalizzazione.
Sempre sul lato dei proventi, sarà importante la responsabilità e l’impegno di tutti nell’identificare canali di finanziamento pubblici e privati che potranno essere finalizzati in particolare alle attività di ricerca, all’innovazione della didattica, all’IPS-Terza Missione e ai servizi offerti dalla nostra Università. L’impegno dovrà essere incentivato rendendo più favorevoli lo svolgimento di progetti di ricerca e di attività retribuite a favore di soggetti terzi, nonché impostando un’attività di fund raising strutturata. Le attività di fund raising potranno essere finalizzate anche a progetti che nascono da idee di studenti e studentesse, docenti e personale tecnico-amministrativo. Saranno idee di ampio respiro che in alcuni casi potranno trovare riscontro e apprezzamento non solo all’interno del nostro Ateneo ma anche nel territorio.
Costi e investimenti
Sul fronte dei costi e degli investimenti, ritengo che priorità debba essere data:
• alla ricerca, ovvero fondi, dottorati e scuole di specializzazione, laboratori;
• ai servizi agli studenti e studentesse, con ambienti di studio e di socializzazione, internazionalizzazione, strumentazione digitale e licenze;
• ai servizi e alle strutture, ovvero in generale a progetti in grado di migliorare il benessere della comunità universitaria;
• alla formazione del personale per il quale sarà importante redigere un piano di qualità in linea con lo sviluppo delle strategie e delle specifiche esigenze segnalate sia dal personale docente che tecnico-amministrativo;
• alla didattica sostitutiva in particolare per alcuni CdS che hanno bisogno di conoscenze specialistiche e dove i professori e professoresse a contratto rappresentano spesso il legame con il mondo delle professioni.
Per quanto riguarda l’impiego delle risorse per il reclutamento, di cui si è già parlato all’inizio di questa sezione, è a tutti noto che ci saranno stretti vincoli almeno per i prossimi due anni. Su questo punto è quindi importante eseguire un continuo monitoraggio e procedere a immediate azioni di reclutamento compatibilmente con la programmazione economico – finanziaria. Peraltro, il ricambio generazionale può comunque darci la possibilità di creare nuove posizioni anche grazie al diverso trattamento economico dei nuovi assunti.
Infrastrutture
Molto dovrà essere fatto per rendere la nostra struttura più moderna, accogliente e decorosa. I nostri edifici, rappresentano il primo biglietto da visita per chi viene in visita nel nostro Ateneo: i futuri studenti e studentesse, spesso con le loro famiglie, i visiting, i futuri ricercatori e ricercatrici, i diversi attori che operano sul territorio.
Opere pubbliche e ristrutturazioni
Per quanto riguarda l’edilizia e la manutenzione delle strutture, il Piano dei Lavori Pubblici è stato aggiornato per il triennio 2025-2027, come si evince dalle relative delibere sull’andamento dei processi di esecuzione delle opere di cui all’elenco annuale dei lavori ai sensi dell’art. 48 del Regolamento di Ateneo per l’amministrazione, la finanza e la contabilità ( pat.units.it/pagina781_atti-di-programmazione-delle-opere-pubbliche.html). Soprassedendo sulle opere attualmente in corso di realizzazione e, in alcuni casi (ad esempio le palazzine F1 e F2 a San Giovanni) ormai concluse e quindi uscite dal piano triennale, l’impegno della futura governance dovrà riguardare le opere che in questo momento sono in una fase di iniziale progettazione.
Un’attenzione particolare dovrà essere dedicata soprattutto a quelle opere che andranno a impattare sul trasferimento di gruppi di docenti di alcuni dipartimenti, quali la ristrutturazione dell’edificio Gregoretti 2, destinato a Lingue, e la Riqualificazione dell’aula magna e dei locali siti al II piano dell’Edificio A, ancora in una fase iniziale. Quest’ultimo andrà in particolare ad impattare, tra qualche anno, sull’area giuridica. Avendo vissuto in prima persona le difficoltà di un temporaneo trasferimento in un’altra sede, sarà mia cura far sì che i disagi siano il più possibile contenuti. Sarà da seguire attentamente e in tempi contenuti la serie di interventi necessari per realizzare il ricongiungimento dei/delle docenti del Dipartimento di Scienze Chimiche e Farmaceutiche (DSCF) in Edificio C11, con la riassegnazione di spazi a favore dei docenti del Dipartimento di Scienze della Vita (DSV) in uscita, con ipotesi di sviluppo di un polo bio-ambientale nel comprensorio di San Giovanni, negli spazi della palazzina W.
Per quanto riguarda le opportunità che possono essere offerte negli edifici di Porto Vecchio, esse rappresenterebbero un valore aggiunto per l’Università di Trieste, che potrebbe creare un polo universitario con laboratori innovativi e con attività sia di ricerca che di formazione. Ci sarà il mio impegno nel portare avanti il progetto, mantenendo tuttavia elevata l’attenzione ai costi di cui UniTS potrà essere chiamata a farsi carico.
Per quanto riguarda l’assetto logistico e infrastrutturale del Dipartimento Clinico di Scienze Mediche, Chirurgiche e della Salute (DSM), attualmente esso utilizza, in modo esclusivo o condiviso, diversi spazi di competenza di ASUGI. L’impiego di queste strutture per attività didattiche, di ricerca e assistenziali assume un ruolo strategico nell’ottica di una crescente integrazione tra i due Enti. Nello specifico, gli spazi di ASUGI assegnati in via esclusiva al DSM sono stati nel tempo ben definiti e rappresentano una risorsa fondamentale per l’Università. Al loro interno si svolgono attività amministrative, didattiche e di ricerca, tra cui la Direzione del DSM, il polo didattico, l’aula magna “Rita Levi Montalcini”, il nuovo polo di simulazione, la biblioteca centrale di Medicina con relativi depositi e sale lettura, oltre a numerosi laboratori dedicati alla ricerca clinica e medica dell’Ateneo.
In questo contesto si inseriscono le future opere di ampliamento previste per il principale ospedale triestino nei prossimi anni. La governance universitaria che si insedierà avrà il compito di valorizzare, assieme al DSM, le attività di ricerca e formazione, anche ascoltando le necessità dei gruppi di ricerca. Sarà fondamentale concordare con la Direzione Generale di ASUGI un utilizzo ottimale degli spazi ospedalieri, sia condivisi che riservati, con l’obiettivo di massimizzare i benefici per l’Ateneo.
In quest’ottica, già da ora si prospettano interventi di razionalizzazione e ampliamento delle attività universitarie nei nuovi edifici in costruzione, in particolare nella nuova palazzina dei servizi e nel campus medico. Parallelamente, sarà essenziale rafforzare ulteriormente la collaborazione con ASUGI per garantire una migliore valorizzazione e distribuzione delle strutture universitarie destinate alla didattica e alla ricerca negli altri poli ospedalieri, favorendo così lo sviluppo delle attività integrate.
Ambienti accoglienti e decorosi
Oltre all’impegno in investimenti significativi che in questo momento sono già stati per lo più programmati, ritengo che si debba avviare un serio progetto di rivisitazione degli spazi e che vadano considerati, tenendo conto delle priorità, anche progetti finanziariamente meno impegnativi necessari per migliorare la qualità degli ambienti sia a favore del personale docente e tecnico – amministrativo che a favore degli studenti e studentesse, che vivono la maggior parte della loro giornata nelle nostre strutture. Le opere precedentemente descritte verranno infatti realizzate nel corso di diversi anni. Di conseguenza, diventa allo stesso tempo necessario dare una risposta in tempi rapidi a tutta la comunità accademica che vive la giornata lavorativa in contesti che, dal punto di vista degli spazi e dell’edilizia, non sempre garantiscono un livello adeguato di benessere. La comunità accademica chiede dei miglioramenti, anche piccoli, per vivere al meglio il Campus, ma solo talvolta riesce ad avere una risposta concreta in tempi accettabili. Mi impegnerò sulla visione futura, sull’individuazione di aree di socializzazione e ristoro, sul miglioramento degli uffici e su tutti quei micro-miglioramenti di breve periodo che significano benessere, estetica, vivibilità del nostro Campus e di tutte le strutture, anche quelle decentrate. Ricordo a tutti in particolare la situazione di Gorizia, che da anni non ha un bar e non ha una mensa: dobbiamo cambiare questo stato di cose. Così come per altre iniziative e come ho fatto per il mio Dipartimento in questi ultimi anni, utilizzeremo non solo risorse interne ma anche risorse esterne, grazie ad una capillare azione di fundraising, anche per piccoli importi che saranno comunque preziosi per cambiare rotta.
Infrastrutture di ricerca e laboratori
L’Ateneo deve porsi obiettivi di medio e lungo termine di rinnovamento degli spazi, delle attrezzature e degli strumenti dei laboratori didattici e scientifici. Un grande passo avanti è stato fatto in Ateneo nel 2022 con il Bando Grandi Attrezzature, che è stato però un intervento una tantum. Dobbiamo proseguire in questa direzione e mettere a disposizione della comunità accademica laboratori rinnovati negli spazi e nelle attrezzature. Avere laboratori all’avanguardia rappresenta oggi più che mai lo strumento per differenziarci dalle università telematiche, per promuoverci ai potenziali studenti e studentesse che stanno valutando di iscriversi ai corsi del nostro Ateneo, per mantenere l’eccellenza nella didattica e nella ricerca. Inoltre, proprio le capacità di ricerca potranno favorire crescenti collaborazioni con imprese e istituzioni.
Riqualificazione delle aree esterne
Nel novembre 2023 è stato approvato in Consiglio di Amministrazione un Masterplan per la riqualificazione delle aree esterne del Campus di Piazzale Europa, con la definizione del primo e secondo lotto. Come riportato nel documento, le scelte fatte mirano a “Aumentare il senso di appartenenza, dando riconoscibilità agli spazi; risolvere problemi logistici e funzionali legati agli attuali assetti; controllare e migliorare la gestione degli accessi al Campus, con un nuovo sistema centralizzato di barriere mobili automatiche bidirezionale; porre il pedone al centro, il traffico automobilistico essendo secondario e di supporto; percorsi pedonali accessibili e pienamente fruibili; sostenibilità: permeabilità del suolo, illuminazione compatibile con efficientamento energetico, punti di ricarica per mezzi elettrici; Wayfinding: un facile orientamento per gli utenti, attraverso l’utilizzo di segnaletica verticale e orizzontale accessibile ed inclusiva; socialità e studio: supportare momenti di svago e relax, consumare pasti, socializzare, studiare, fare attività fisica all’aria aperta, condurre attività culturali e di aggregazione.”
Tuttavia, il Masterplan degli spazi aperti viene definito come un documento di “pianificazione dinamica, a grande scala e a lungo termine” che dovrebbe servire da guida alle azioni future. Per ora vengono identificate le seguenti azioni potenzialmente realizzabili: “sistema dei varchi, organizzazione di stalli e percorsi, protezione degli ingressi agli edifici (pensiline e/o bussole), smoking area, gestione e ottimizzazione dei punti di raccolta dei rifiuti, valorizzazione spazi di aggregazione”. Dovremo quindi valutarlo con attenzione per stabilire non solo le priorità di azione futura ma anche la loro sostenibilità.
Manutenzione e sicurezza
Investiremo di più in manutenzione ordinaria e straordinaria, con adeguate risorse finanziarie e di personale, ma nello stesso tempo dovremo avere visione e mettere in atto una progettualità attuativa, che dovrà anche consentirci di continuare a investire per ridurre i costi di manutenzione e, in particolare, quegli interventi d’urgenza che ci portano poi ad affrontare costi superiori a quelli di una gestione ordinaria. Sarà fondamentale investire sul miglioramento costante dell’efficienza in tutti gli edifici.
Inoltre, investiremo ulteriormente sulla sicurezza, grazie ad un continuo monitoraggio degli edifici, implementando le informazioni con cartellonistica in italiano e in inglese, con la formazione, ecc. In quest’ambito, dovremo far tesoro proprio delle alte professionalità esistenti nel nostro Ateneo, sia a livello di settore tecnico, che di prevenzione e protezione, nonché di personale docente con forti professionalità sia sul fronte dell’architettura che dell’ingegneria civile.
Edilizia universitaria
Le università che hanno la capacità di attrarre studenti e studentesse da tutto il territorio nazionale e che hanno saputo sviluppare forti azioni di promozione a livello internazionale conoscono un costante aumento delle iscrizioni. Anche un’università come la nostra, collocata, con riferimento particolare al Polo triestino, in una città a crescente vocazione turistica, non può pensare di crescere attraendo studenti e studentesse da tutta Italia e dal mondo, se non è in grado di offrire anche ospitalità, oltre che percorsi formativi. Peraltro, le difficoltà abitative non sono legate solo agli studenti e alle studentesse, ma anche ai/alle dottorandi/e, ai visiting e ai ricercatori e ricercatrici che iniziano a lavorare nel nostro Ateneo. Ritengo quindi fondamentale impegnarmi nella politica a favore della residenzialità universitaria, che sta assumendo un ruolo sempre più strategico. Dovremo avvalerci degli strumenti di finanziamento disponibili, delle collaborazioni con la Regione e i Comuni, nonché interloquendo con potenziali investitori legati al mondo della residenzialità universitaria (vedasi provider come The Student Hotel, Camplus, ecc.), tenendo sempre in considerazione le esigenze degli studenti e delle studentesse meno abbienti e di quelli/e internazionali che sono più penalizzati/e dalla difficoltà di reperire un alloggio presso i privati.