1 Programma di candidatura a Rettrice dell’Università degli Studi di Trieste per il sessennio 2025-2031 Visione, Strategie, Persone e Territorio: costruiamo insieme il futuro della nostra Università Donata Vianelli Un’università cresce quando le persone che la vivono credono nel futuro e lavorano insieme per realizzarlo: con una visione chiara, strategie concrete e la forza della comunità, potremo trasformare le sfide di oggi nelle opportunità di domani. “Programma online www.donatavianelli.it
2 INDICE 1 STRATEGIA 2025-2031 2 RICERCA 3 DIDATTICA 4 IMPEGNO PUBBLICO E SOCIALE TERZA MISSIONE 5 STUDENTI E STUDENTESSE 6 PERSONALE 7 TERRITORIO 8 ORGANIZZAZIONE 9 INTERNAZIONALIZZAZIONE 10 TRANSIZIONE DIGITALE 11 SOSTENIBILITÀ 12 COMUNICAZIONE 13 RISORSE E INFRASTRUTTURE Chi sono Perché ho scelto di candidarmi
3 CHI SONO / Professoressa di Economia e Gestione delle Imprese prima nella Facoltà di Economia e poi presso il Dipartimento di Scienze Economiche, Aziendali, Matematiche e Statistiche, mi sono laureata in Economia e Commercio all’Università di Trieste e ho ottenuto il dottorato in Economia Aziendale presso L’Università Ca’ Foscari di Venezia. Ho dedicato la mia attività di ricerca e insegnamento ai temi dell’internazionalizzazione delle imprese, della strategia aziendale, della gestione della supply chain, del marketing e della sostenibilità. In Europa, Stati Uniti e Cina, ho sviluppato un network internazionale, anche grazie a numerosi periodi di visiting all’estero che mi hanno consentito di maturare una visione dell’Università intesa come motore di innovazione, di sviluppo e di accoglienza a livello globale. Nel corso degli anni, mi sono dedicata alla nostra Università con un impegno istituzionale trasversale e crescente: attualmente al secondo mandato da Direttrice di Dipartimento del DEAMS e componente del Senato Accademico per l’area 12, sono stata in passato Delegata del Rettore per l’Orientamento e il Job Placement, Delegata alla Mobilità Internazionale e Coordinatrice di corso di laurea. Queste esperienze mi hanno permesso di lavorare a stretto contatto con studenti e studentesse, docenti, aziende e istituzioni, con una costante attenzione alla qualità della didattica e della ricerca, all’inclusione e alla connessione tra Università e mondo del lavoro. Ho lavorato molto sulla semplificazione dei processi e sul benessere degli studenti e delle studentesse. Ho guidato il mio dipartimento nelle celebrazioni del centenario, un traguardo che abbiamo voluto dedicare al futuro delle nuove generazioni. Mi sono sempre impegnata per creare un legame forte tra Università e territorio, coinvolgendo enti, aziende e istituzioni in azioni concrete a supporto di studenti e studentesse, dottorandi e dottorande, giovani ricercatori e ricercatrici. Grazie a questo impegno, abbiamo ottenuto risorse per borse di dottorato, assegni e progetti di ricerca, facendo crescere la nostra comunità di ricercatori e ricercatrici. A livello nazionale, il mio impegno si è tradotto in un’azione continua per creare relazioni istituzionali: come Presidente della Conferenza Nazionale dei Direttori di Area Economica e Statistica, oggi faccio parte dell’Interconferenza dei Presidenti dei Direttori di Dipartimento Italiani. Nei miei diversi ruoli, ho dialogato con la CRUI, l’ANVUR, il CUN, AlmaLaurea. Sono stata vicecoordinatrice del Nucleo di Valutazione dell’Università di Verona e ho rivestito ruoli di componente di Consigli di Direzione di Accademie e di Consiglio di Amministrazione. Chi sono Scarica il curriculum
4 PERCHÉ MI CANDIDO / Ho scelto di candidarmi a Rettrice perché credo nel valore e nel potenziale dell’Università degli Studi di Trieste. Voglio mettere a disposizione di UniTS le mie competenze e il mio orgoglio di appartenere a questa comunità, affinché cresca e si affermi sempre di più a livello nazionale e internazionale. Con strategie chiare e condivise, voglio puntare su internazionalizzazione, digitalizzazione, sostenibilità e un rapporto sempre più stretto con il territorio. Quasi quarant’anni fa, appena diplomata, ho salito le scalinate di Piazzale Europa con speranze, entusiasmo e sogni per il futuro. Oggi, negli studenti e nelle studentesse di UniTS, rivedo quella stessa energia e voglio candidarmi a Rettrice anche per loro: per restituire ciò che questa Università ha dato a me e costruire insieme nuove opportunità per il domani. Metterò a disposizione dell’Ateneo le mie competenze di gestione e organizzazione per snellire la burocrazia, ottimizzare i processi e renderli più efficienti. Voglio creare un ambiente dinamico, dove le attività possano realizzarsi senza ostacoli e complicazioni, nel rispetto delle norme e della qualità del sistema, grazie all’impegno e alla professionalità di tutta la nostra comunità universitaria. Mi candido perché voglio raggiungere questi obiettivi insieme a voi, in un’università umana, dove la persona sia al centro delle nostre azioni. Voglio garantire il benessere di tutta la comunità accademica, ascoltando le esigenze di ciascuno e valorizzando le aspirazioni di tutti. Il mio obiettivo è costruire un ambiente accogliente e positivo, dinamico e proiettato verso il futuro, che favorisca la crescita personale e professionale e migliori la qualità della vita di chi vive e contribuisce ogni giorno alla nostra Università. Vivremo forse anni impegnativi, soprattutto in termini di risorse, ma già in passato questo Ateneo ha saputo dimostrare di saper fare fronte a situazioni difficili, che si possono superare se c’è un senso di responsabilità da parte di tutti e tutte e se ci sono idee e strategie chiare. Da parte mia, metto a disposizione il massimo impegno e tutta l’esperienza accumulata in questi anni. Perché ho scelto di candidarmi
5 STRATEGIA 2025-2031 / STRATEGIA 2025-2031 “ Il nostro Ateneo è oggi guidato da un piano strategico chiaro e condiviso, che definisce obiettivi plurimi nei vari ambiti dell’Ateneo, ovvero nella Didattica, Ricerca, Impegno Pubblico e Sociale - Terza Missione, Persone e Organizzazione, Strutture, Infrastrutture e Sostenibilità. Compito della futura governance sarà portare a realizzazione l’attuale Piano Strategico e pianificare la strategia degli anni successivi. Nella mia visione, il futuro Piano Strategico sarà articolato su cinque assi portanti: Visione e Valori, Missione, Ambiti strategici, Leve di innovazione strategica, Risorse e infrastrutture. 1
6 STRATEGIA 2025-2031 / Semplificare e ottimizzare Snellire la burocrazia, ottimizzare i processi e migliorare l’organizzazione, per creare un ambiente dinamico dove le attività possano realizzarsi senza ostacoli e complicazioni, nel rispetto delle norme e dell’assicurazione della qualità del sistema, grazie all’impegno e alla professionalità della nostra comunità universitaria. Mettere la persona al centro Garantire il benessere di studenti e studentesse, docenti e personale tecnico-amministrativo che “concorre con pari dignità (…) al perseguimento dei fini istituzionali dell’università” (Statuto UniTS – Art. 2), accogliendo le loro esigenze e valorizzando le loro aspirazioni. Creare un ambiente fisico, organizzativo e di dialogo che favorisca la crescita personale e professionale, che porti a un miglioramento della qualità della vita di tutta la comunità universitaria e che rafforzi il senso di appartenenza. Impegnarsi per garantire un futuro ai nostri giovani ricercatori e ricercatrici. Rafforzare l’identità di UniTS Rafforzare il ruolo del nostro Ateneo come università pubblica, autonoma e indipendente nella didattica e nella ricerca, valorizzando e tutelando la diversità della conoscenza in ambito scientifico e socioumanistico, garantendo equilibrio tra le diverse anime disciplinari. Sperimentare la multidisciplinarità, l’interdisciplinarità e la valorizzazione delle specificità nella ricerca, nella didattica e nella terza missione, custodendo la nostra identità storica ma nello stesso tempo proiettando UniTS verso il futuro.“ VISIONE E VALORI 1
7 STRATEGIA 2025-2031 / Espandere gli orizzonti globali di UniTS Potenziare l’internazionalizzazione per rendere la nostra università più attrattiva a livello globale, aperta a collaborazioni e a scambi culturali e scientifici che creino impatto sociale a livello internazionale e, nello stesso tempo, arricchiscano studenti e studentesse, personale docente e tecnico-amministrativo, anche valorizzando il nostro territorio. Costruire un futuro digitale e innovativo Guidare l’università nel processo di transizione digitale, verso un modello organizzativo dove innovazione e digitalizzazione possano permeare le azioni strategiche e operative che UniTS svilupperà nella ricerca, nella didattica, nell’impegno pubblico sociale - terza missione e nei processi tecnici e amministrativi. Promuovere la sostenibilità ambientale e sociale Impegnarsi per un’università che sia esempio di sostenibilità ambientale e sociale: più verde, più accogliente, inclusiva e pienamente accessibile, nel rispetto delle persone e del pianeta. Realizzare una progettualità strategica integrata con il territorio Portare l’Università di Trieste concretamente al centro del sistema ricerca e di un territorio nel quale diventare, sia attraverso la ricerca di base che la ricerca applicata, motore di dialogo, di innovazione e di crescita, convergendo in una progettualità che metta a sistema competenze multidisciplinari plurime e diversificate, per affrontare le sfide future a livello regionale, nazionale e internazionale. “ MISSIONE 1
8 AMBITI STRATEGICI IMPEGNO PUBBLICO E SOCIALE TERZA MISSIONE STUDENTI E STUDENTESSE PERSONALE TERRITORIO RICERCA DIDATTICA STRATEGIA 2025-2031 / RISORSE UMANE INFRASTRUTTURE RISORSE FINANZIARIE RISORSE E INFRASTRUTTURE Università degli Studi di Trieste LEVE DI INNOVAZIONE STRATEGICA ORGANIZZAZIONE INTERNAZIONALIZZAZIONE TRANSIZIONE DIGITALE SOSTENIBILITÀ COMUNICAZIONE
9 Il sistema strategico, che è motore del futuro sviluppo, non dovrà mai discostarsi dalla Visione e dai Valori che io considero alla base dell’impegno di lavoro e di studio nella nostra Università: dobbiamo rafforzare l’identità del nostro Ateneo attraverso la didattica, la ricerca, l’impatto sulla società, in un clima di benessere di studio e lavoro dove al centro c’è la persona, e impostando le nostre attività in modo efficiente e semplificato per raggiungere gli obiettivi che l’Ateneo si pone. La Missione che ritengo debba determinare il posizionamento del nostro Ateneo nei prossimi sei anni potrà basarsi su quattro cardini principali, ovvero: Espandere gli orizzonti globali di UniTS, Costruire un futuro digitale e innovativo, Promuovere la sostenibilità ambientale e sociale, Realizzare una progettualità strategica integrata con il territorio. La pianificazione strategica con la definizione di obiettivi, azioni, indicatori e target specifici riguarderà sei ambiti strategici dell’Ateneo, definiti dalle sue tre attività fondamentali, ovvero Ricerca, Didattica e Impegno Pubblico Sociale - Terza missione, quindi dalle Persone che vi sono coinvolte: i nostri Studenti e Studentesse, il Personale rappresentato dalla nostra comunità universitaria di docenti e personale tecnico-amministrativo, bibliotecario e dei collaboratori esperti linguistici e infine il Territorio con i suoi enti, istituzioni e aziende, nonché dalla società civile. Le principali leve di innovazione che faranno da perno allo sviluppo della pianificazione strategica sono l’organizzazione, l’internazionalizzazione, la transizione digitale, la sostenibilità e la comunicazione. Nel dare l’avvio alla definizione del nuovo Piano Strategico, mirerò a una progettualità condivisa e aperta al contributo di tutta la comunità UniTS. A tal fine, è mia intenzione organizzare fin da subito degli incontri che, partendo dal programma rettorale dove già sono contenute numerose idee e contributi ricevuti da molti di voi in questi mesi, daranno l’avvio a una prima fase di ascolto e confronto con la comunità universitaria. L’interlocuzione dovrà essere estesa anche ai principali stakeholder del territorio locale e regionale, per porre le basi di un continuo dialogo nello sviluppo delle strategie future. La governance con Collaboratrici e Collaboratori e Delegate e Delegati si impegnerà successivamente nella progettualità attuativa definendo obiettivi e azioni nei sei ambiti del Piano Strategico, tenendo conto dei contributi emersi e del contesto di riferimento. Le azioni verranno messe a sistema, ovvero saranno incanalate in una strategia che sarà sostenuta da risorse dedicate e da un supporto organizzativo adeguato, sulla quale verranno incardinate le strategie dei dipartimenti. Tutto il processo sarà caratterizzato da una semplificazione dei documenti programmatori e quindi da una scansione temporale chiara e predefinita delle fasi successive di verifica e monitoraggio. Le attività e tempistiche per la realizzazione del Piano Strategico, che verranno concordate con i Direttori e le Direttrici di Dipartimento, potranno essere le seguenti: STRATEGIA 2025-2031 /
10 settembre – novembre 2025 Organizzazione degli incontri aperti alla comunità universitaria per ascoltare le principali esigenze sui diversi ambiti strategici; organizzazione degli incontri con i principali stakeholder del territorio. dicembre 2025 – febbraio 2026 definizione delle strategie, con obiettivi, indicatori e target nella prima bozza del Piano Strategico di Ateneo da condividere con i Dipartimenti, Senato e Consiglio di Amministrazione, Presidio di Qualità, Nucleo di Valutazione, Comunità studentesca e altri portatori d’interesse interni ed esterni all’Ateneo. marzo – giugno 2026 Sviluppo dei piani strategici dei Dipartimenti. luglio 2026 Allineamento e revisione del Piano Strategico di Ateneo e dei Dipartimenti, anche integrando i suggerimenti ricevuti dalle varie componenti interne ed esterne all’Ateneo. settembre – ottobre 2026 pubblicazione e presentazione del nuovo Piano Strategico quinquennale di Ateneo e dei Dipartimenti. STRATEGIA 2025-2031 /
11 2 RICERCA La ricerca è il tratto qualificante di ogni università. La ricerca è alla base dell’innovazione, del miglioramento della qualità della vita, della crescita sostenibile, dello sviluppo scientifico, sociale e culturale. La ricerca è alla base della qualità e dell’innovazione della didattica e riveste un ruolo fondamentale nel differenziarci dalle università telematiche. Permette a studentesse e studenti di fare esperienza diretta di immersione nel mondo culturale e scientifico corrispondente al proprio percorso di crescita e ci proietta in un contesto globale con il quale dobbiamo essere interconnessi.
12 RICERCA / RICERCA • da alcuni anni la nostra Università è fortemente coinvolta nel PNRR, in particolare con la presenza in due Centri nazionali, un partenariato esteso e un ecosistema (vedasi più avanti). La ricerca è al centro del mio impegno programmatico, con l’obiettivo di migliorare la valutazione unitaria complessiva dell’Ateneo. Infatti, come ben sappiamo, attualmente la ricerca e la terza missione impattano, con la VQR, sulla quota premiale del nostro Fondo di Finanziamento Ordinario. La valutazione complessiva dell’Ateneo (IRFS1), legato agli esiti della campagna VQR 2020-2024, incide sulla quota premiale per il 90% e la qualità del reclutamento (IRAS3) pesa per il 10%, ovviamente influenzando anche il valore dell’IRFS1. In quest’ottica, ritengo che: • l’obiettivo primario dovrà essere quello di migliorare il posizionamento e il finanziamento della nostra università nel suo complesso, nella ricerca di base e in quella applicata, focalizzando l’attenzione sia sulla valorizzazione della qualità diffusa della nostra ricerca di Ateneo che sulla valorizzazione delle eccellenze; • se vogliamo migliorare la ricerca sarà importante non solo l’impegno di ricercatori e ricercatrici ma anche la disponibilità di infrastrutture adeguate e di supporto tecnico-amministrativo, con un potenziamento degli uffici e del personale dedicati alla ricerca, sia a livello centrale che di dipartimento, per fornire supporto a ricercatori e ricercatrici nella predisposizione, gestione, acquisti complessi di prodotti e tecnologie, monitoraggio e rendicontazione dei progetti di ricerca. Gli obiettivi e le relative strategie e politiche, nelle quali concentrerò il mio impegno, contempleranno: le risorse, i temi della ricerca e il futuro del PNRR, le strutture e i servizi per la ricerca, le persone e la comunicazione. A maggior ragione per l’Università di Trieste, la ricerca è centrale anche grazie alla collocazione in un territorio dove: • esiste un “sistema ricerca” di eccellenza riconosciuto a livello internazionale; • la cultura, la storia, la multiculturalità, i temi politico-sociali e demografici caratterizzano la vita della città e alimentano la ricerca su temi attuali che impattano sulla crescita della società; • il contesto economico legato al mare, agli scambi commerciali, alla portualità e alla logistica, allo sviluppo sostenibile, al turismo, ai servizi e alle Specializzazioni Intelligenti (S4 FVG – Sustainable Smart Specialization Strategy), per citarne solo alcuni, sono aree di ricerca cruciali per il territorio; • la Regione FVG ha strutturato da quasi dieci anni il SIS FVG ( www.sisfvg.it/it/), ovvero il Sistema Scientifico e dell’Innovazione, quale strumento strategico basato su un network integrato tra 17 istituzioni attive nella Ricerca, Sviluppo e Innovazione, in grado di mettere a disposizione infrastrutture e fornire competenze scientifiche di alto livello;
13 RISORSE, TEMI DI RICERCA E FUTURO DEL PNRR Per quanto riguarda le risorse e i temi di ricerca, ritengo siano importanti alcune riflessioni e un impegno della futura governance su alcuni punti, di seguito descritti. Premesso che: • La strategia è fondamentale per evitare la frammentazione e creare un sistema ricerca di valore che ha nei dipartimenti la vita pulsante ma diventa sistema nella strategia dell’Ateneo e nel dialogo operativo con gli Uffici centrali dedicati alla ricerca. • La governance deve garantire all’Ateneo gli strumenti (amministrativi e di infrastrutture di ricerca) per mettere chi fa ricerca nelle condizioni di raggiungere i loro obiettivi scientifici all’interno dell’Ateneo, e non di trovare soluzioni all’esterno. • Deve essere sempre valorizzata l’autonomia dei Dipartimenti e la libertà di ricerca, sia di base che applicata. • Le risorse per la ricerca sono fondamentali: negli ultimi anni il nostro Ateneo ha attratto molte risorse grazie a progetti PNRR, PRIN, INTERREG, ecc. Anche se nei prossimi anni è prevista una rarefazione delle risorse finanziarie, quelle attribuite alla ricerca dovranno sempre essere prioritarie nella ripartizione del budget dell’Università di Trieste poiché sono necessarie per garantire la qualità diffusa della ricerca. Nei prossimi anni sarà importante impegnarsi su alcuni fronti chiave in termini di risorse, temi di ricerca e rapporti con il territorio. In particolare: • Dovremo gestire il post – PNRR, ovvero la transizione dei progetti del PNRR a cui partecipa UniTS, che si inseriscono nella Missione 4, Componente 2 (M4C2): “Dalla ricerca all’impresa”. In quest’ambito, UniTS partecipa a un partenariato esteso (NQSTI - National Quantum Science and Technology Institute), a due Centri Nazionali (HPC - High Performance Computing, Big Data e Quantum Computing e RNA - Sviluppo di terapia genica e farmaci con tecnologia a RNA) e a un ecosistema (iNEST - Interconnected Nord-Est Innovation Ecosystem). UniTS è inoltre coinvolta nell’ecosistema NAHV (North Adriatic Hydrogen Valley) prima valle dell’idrogeno transnazionale dell’UE che unisce Slovenia, Croazia e la Regione Friuli Venezia Giulia, dove UniTS è stata fra gli enti promotori ed è referente degli enti di ricerca del Friuli Venezia Giulia coinvolti nel progetto: un esempio importante di interazione tra governi, università, industria, e società. • L’obiettivo primario di creare un ponte tra università e imprese dovrà perdurare e consolidarsi almeno per alcuni progetti, confluendo in Poli regionali Università – Industria dove si potrebbero finanziare le infrastrutture e la ricerca applicata, in modo che possano diventare Hub di dialogo, generatori di opportunità, collettori RICERCA /
14 di Progetti Europei, centri di ricerca e di creazione di valore per il territorio e per i nostri giovani. Ritengo che la nuova governance di UniTS dovrà farsi parte attiva con un ruolo politico–strategico che dev’essere di prima linea, ragionando su quei progetti flagship nati per affrontare le sfide macro-regionali nei diversi Pilastri (ovvero ambiti tematici) della Strategia macro-regionale dell’Unione Europea. • UniTS dovrà giocare il suo ruolo strategico sia nei confronti degli enti territoriali, a partire dalla Regione Friuli Venezia Giulia, sia rafforzando le sinergie e le collaborazioni scientifiche già presenti e numerose con i paesi limitrofi (Austria, Slovenia, Croazia, e i Balcani in generale). Grazie anche a un maggiore e più efficace utilizzo dei fondi dei programmi di cooperazione transfrontaliera (Interreg Italia-Austria, Italia-Slovenia e Italia-Croazia) e transnazionale (programmi di cooperazione transnazionale ADRION, MED, Alpin Space e Central Europe), si renderanno disponibili più fondi europei per la ricerca. Inoltre, rivestendo un ruolo più attivo a livello macro-regionale, UniTS potrà anche partecipare nel ruolo di stakeholder chiave alle politiche europee alla base dei fondi sopra citati, ovvero EUSAIR ed EUSALP. • Attrarre risorse finanziarie pubbliche e private deve essere un obiettivo raggiungibile da tutti i gruppi di ricerca, ma è importante tenere conto delle diverse specificità, anche all’interno di uno stesso dipartimento: in particolare, deve esistere un principio di solidarietà distributiva delle risorse che tenga conto dei settori che per loro natura hanno diverse capacità di attrazione ma non per questo diverso valore scientifico. A tale proposito, verrà dato supporto ai docenti e alle docenti che possono ambire ai finanziamenti di ricerca curiosity driven (per i quali verrà anche previsto un Bando ad hoc – si veda la Sezione Risorse e Infrastrutture). • Intendo confermare la dotazione di partenza (starting grant) per i ricercatori e docenti neoassunti, privi di fondi propri, allo scopo di supportare l’avvio delle attività di ricerca. Intendo inoltre confermare il Fondo di Ricerca di Ateneo (FRA) in modo da consentire un supporto a chi non ha fondi di ricerca, prevedendo anche una quota di finanziamento per chi ha presentato un progetto di ricerca risultato positivo (ad esempio insignito dalla Commissione europea del Seal of Excellence) ma non finanziato per esaurimento di fondi. • Potenziare le opportunità di finanziamento. Devono essere identificati i temi coerenti con le priorità dei fondi comunitari legati al Programma Quadri di Ricerca e Sviluppo Tecnologico (PQ di RST, attualmente il PQ Horizon Europe (202127), e dal 2028 il 10° Programma Quadro, nonché a programmi affini e ai temi legati ai finanziamenti regionali. • Reperire risorse per la ricerca. Questo può avvenire anche nella forma di laboratori condivisi o altri tipi di collaborazioni con enti pubblici e privati. È tuttavia sempre importante tenere conto delle specificità della ricerca nei diversi dipartimenti e del fatto che le eventuali collaborazioni non vadano a svuotare le competenze, a ridurre la qualità della formazione e/o a ledere l’autonomia istituzionale della nostra università pubblica. • Rilancio dell’innovazione futura attraverso i rapporti con il territorio. Questo punto deve costituire un punto di partenza in un’area che da un lato soffre un depauperamento industriale, ma che nello stesso tempo è divenuta altamente strategica dal punto di vista geografico, in grado di attrarre aziende con le quali UniTS può interfacciarsi come Hub di supporto nella formazione e nel trasferimento tecnologico. Esempio recente è l’imminente realizzazione della Data Science & Artificial Intelligence Foundation ( si veda la Sezione Transizione Digitale). • È fondamentale potenziare le collaborazioni dell’Università di Trieste con gli Enti del Sistema Ricerca, in particolare rafforzando il ruolo storico dell’Ateneo all’interno del network e impostando strategie basate sulla collaborazione, sulla condivisione di servizi e sulla progettualità ( si veda la Sezione Territorio). • Potenziare la multidisciplinarità e l’intersettorialità, incoraggiate fortemente dal Programma RICERCA /
15 Horizon Europe e dai precedenti Programmi Quadro. Si tratta di identificare alcuni temi di ricerca innovativi che richiedono competenze specialistiche diversificate e che consentano di far crescere la contaminazione e la collaborazione tra ricercatori/gruppi di ricerca all’interno dell’Ateneo. Si pensi, a solo titolo di esempio, ai temi trasversali dell’intelligenza artificiale, dello sviluppo sostenibile, della blue economy, dell’energia e l’ambiente, della salute, dell’invecchiamento, per citarne solo alcuni. La creazione di network su temi specifici consente anche di offrire competenze diversificate ma coordinate in ottica di trasferimento tecnologico. • La sopracitata trasversalità può essere ottenuta anche incentivando i Centri di Ricerca Interdipartimentali e rendendoli concretamente operativi nel coordinare e potenziare attività di ricerca interdisciplinare sui temi innovativi. I Centri possono essere catalizzatori di progetti interdisciplinari e intersettoriali, creare reti tra i nostri ricercatori e ricercatrici promuovendo la collaborazione su interessi contigui e rafforzare lo spirito di gruppo creando community trasversali tra diversi dipartimenti. Sul loro funzionamento andrà tuttavia fatta un’attenta valutazione, valutando in alcuni casi l’opportunità di renderli autonomi rispetto ai Dipartimenti e coordinati da un ufficio centrale dedicato. • La scelta dei temi è importante anche per creare quella robustezza istituzionale che rende più facile individuare partner a livello europeo, attività nella quale l’Ateneo deve poter guidare i ricercatori e le ricercatrici al fine di entrare in modo ancora più significativo nel grande movimento europeo della ricerca. • È necessario infine rafforzare l’impegno anche nel settore della diplomazia scientifica, importante non solo per favorire la collaborazione tra l’Ateneo di Trieste e altre università e istituzioni, enti di ricerca, comunità scientifiche, per lo sviluppo di progetti congiunti a livello internazionale, ma anche per creare reti scientifiche che superino le problematiche create dalle guerre e dall’inimmaginabile nuovo ordine internazionale. RICERCA /
16 STRUTTURE E SERVIZI PER LA RICERCA • Gli uffici e il personale dedicati alla ricerca, sia a livello centrale che di dipartimento, devono essere potenziati per fornire supporto a docenti e ricercatori nella predisposizione, gestione, monitoraggio e rendicontazione dei progetti di ricerca. Nello specifico, devono poter svolgere attività di scouting, di diffusione e di analisi per potenziare l’attività di matching tra i bandi e le idee progettuali e le competenze mappate nel nostro Ateneo, di supporto per facilitare la stesura dei progetti con il potenziamento dei servizi, nonché di assistenza sul piano amministrativo, legale e contrattuale: un ufficio centrale di alto livello consentirà di massimizzare le probabilità di accesso ai progetti europei e non solo. Il supporto amministrativo, è fondamentale non solo per massimizzare le possibilità di attrarre finanziamenti e di agevolare lo svolgimento dei progetti, ma anche per consentire ai ricercatori e ricercatrici di mantenere un focus primario sulla ricerca e limitare il consumo di tempo dedicato alle responsabilità amministrative. • L’Ateneo dovrà potenziare i meccanismi di coordinamento organizzativo che consentiranno di rafforzare il rapporto tra referenti nei dipartimenti e uffici amministrativi centrali che offrono servizi alla ricerca, in modo da snellire il flusso, renderlo meno problematico e massimizzare il valore dei servizi offerti. Il supporto alla ricerca in termini di strutture e servizi è fondamentale: dobbiamo creare un impianto sistemico con un approccio integrato con e tra i Dipartimenti e tra Dipartimenti e uffici centrali. • L’Ateneo deve porsi obiettivi di medio e lungo termine di rinnovamento delle attrezzature e degli strumenti di laboratorio e per la ricerca ( vedi Sezione Risorse e Infrastrutture). È inoltre fondamentale impegnarsi nel reperimento e/o nella riqualificazione di spazi fisici adeguati ai laboratori, che siano funzionali allo sviluppo e al potenziamento della ricerca. A tale proposito, in linea con la programmazione strategica di Ateneo e di Dipartimento, è importante individuare le facility e i laboratori strategici della nostra Università, anche facendo rete tra i vari dipartimenti, non solo in relazione alla ricerca ma anche alla didattica e alla terza missione. L’obsolescenza di laboratori un tempo di eccellenza è infatti fonte di demotivazione del personale tecnico e di perdita di attrattività verso le imprese, nonché per i nostri potenziali studenti e studentesse, in particolare quelli che scelgono il percorso magistrale e di dottorato. • L’Ateneo deve supportare centralmente, dal punto di vista amministrativo e finanziario, sia la gestione delle core facilities a supporto della ricerca, sia l’applicazione delle convenzioni che consentono la condivisione delle grandi infrastrutture all’interno del Sistema Ricerca. • Vanno mantenuti gli standard elevati del sistema archivistico e bibliotecario, elemento chiave per supportare la ricerca (ma anche la RICERCA /
17 didattica e la terza missione), con particolare attenzione anche alle risorse elettroniche a supporto della ricerca e ai diversi servizi (ad esempio i contratti trasformativi). Analogamente, va valorizzata la casa editrice EUT Edizioni Università di Trieste condividendone il percorso di crescita in ottica strategica, non solo guardando alla richiesta interna ma potenziando anche le collaborazioni con gli enti esterni. • È importante che UniTS rinnovi l’adesione a iniziative come quella della CRUI del Gruppo CARE (Gruppo di Coordinamento per l’Accesso alle Risorse Elettroniche) per consentire la pubblicazione open access, necessaria per soddisfare i criteri di rendicontazione MUR e dei progetti europei. • La misurazione dei risultati della ricerca, finalizzata nel nostro Ateneo con la CVR, è importante per garantire un adeguato monitoraggio che deve necessariamente portarci, ogni 5 anni, alla massimizzazione dei risultati della VQR. • Va snellito il lavoro di monitoraggio della ricerca, a vantaggio di tutta la comunità, creando automatismi di caricamento delle pubblicazioni in ArTS, attraverso l’allineamento con banche dati quali Scopus o con l’identificativo ORCID (Open Researcher and Contributor ID), ecc. Questo oggi viene in parte già fatto, ma deve diventare un processo strutturato e a conoscenza di tutto il personale docente e ricercatore. • Con riferimento alla ricerca nell’area medico-sanitaria, sarà importante avviare un confronto con l’Azienda Sanitaria per capire se sia possibile ridurre i tempi di approvazione del Comitato Etico, che rallentano lo svolgimento di molti progetti di ricerca. RICERCA /
18 LE PERSONE le specializzandi/e sono fondamentali sia per garantire innovazione nella ricerca, sia per salvaguardare il ruolo dell’Ateneo mantenendo all’interno di UniTS il presidio dell’attività formativa. Inoltre, investire nelle Scuole vuol dire essere più attrattivi nei confronti di studenti e studentesse eccellenti e mantenere alta la reputazione dell’Ateneo sia sul territorio che a livello nazionale e, in alcuni casi, anche internazionale. • Dobbiamo essere più attrattivi nel reclutamento di vincitori dei grant dell’European Research Council (ERC), con l’obiettivo di potenziare il sistema della ricerca locale e rafforzare il network internazionale. Come avviene nelle migliori università europee, una maggiore attrattività potrebbe ad esempio essere legata alla possibilità di offrire posizioni accademiche stabili o tenure track per i vincitori, con un co-finanziamento Dipartimento – Ateneo, limitando il carico didattico del ricercatore per la durata del progetto. Ovviamente, ma questo riguarda in generale anche i programmi di visiting, si deve offrire adeguata accoglienza in termini di servizi quali housing, servizi per le scuole dei figli, visti ed eventuale orientamento per favorire l’integrazione. • Incentiviamo anche il programma Marie-Curie fellowship, offrendo una possibilità di internazionalizzazione a giovani studiosi e studiose che guardano a Trieste come possibile approdo, seppure temporaneo. • Manteniamo vivo l’impegno dell’Ateneo nel programma Scholars at Risk (SAR) che ha portato a collaborazioni di qualità con docenti e ricercatori di paesi in guerra o in cui i diritti civili sono limitati. • L’alta qualità diffusa nella ricerca, cruciale per la valutazione dell’Ateneo nel suo complesso, può essere mantenuta attraverso un reclutamento di qualità, che rispetti un potenziamento armonico ed equilibrato dell’Ateneo nelle diverse aree delle scienze sociali ed umanistiche, scientifiche e tecnologiche, e delle scienze della vita e della salute. • I giovani ricercatori e ricercatrici vanno incentivati a lavorare in gruppo e supportati nella presentazione dei grant più qualificanti, anche attraverso finanziamenti ad hoc che agevolino, con servizi adeguati, la loro partecipazione a bandi competitivi. • Il personale tecnico operante nei laboratori dei Dipartimenti va valorizzato tenendo conto che docenti e ricercatori non possono gestire le strutture e le attrezzature, mentre a loro è affidato questo compito importante che va supportato con una formazione mirata e una qualificazione professionale costante. • Va riconosciuto il ruolo importante di bibliotecari e bibliotecarie, che sono di supporto cognitivo e culturale nella validazione dei prodotti della ricerca e offrono, in generale, un servizio importante alla produzione attiva, sia di tipo scientifico che di terza missione. RICERCA / • I/Le dottorandi/e sono fondamentali per mantenere l’eccellenza nella ricerca attraverso un impegno focalizzato, il contributo di idee nuove e il potenziamento del networking con altre università ed enti di ricerca soprattutto all’estero. L’investimento sui Dottorati, basato su risorse interne ed esterne ( si veda Sezione Risorse e Infrastrutture) è dunque fondamentale per garantire un numero adeguato di borse di studio. Il mio impegno in tal senso sarà massimo per garantire e laddove possibile incrementare l’attuale numero di borse finanziate dal nostro Ateneo. Va del resto valorizzata anche la presenza di UniTS nei dottorati nazionali, in particolare là dove vi sia un apporto di valore in termini di rafforzamento della ricerca per la nostra università. Per quanto riguarda i dottorati interateneo, sono importanti per garantire il proseguimento del percorso formativo ai nostri studenti e studentesse nei casi in cui non sia sostenibile la presenza di un dottorato interno a UniTS. • Fondamentale è anche l’investimento nelle Scuole di specializzazione in Medicina: gli/
19 RICERCA / conoscerci di più, di stimolare collaborazioni tra ricercatori e ricercatrici di dipartimenti diversi, di sentirci una vera comunità, di invitare i ricercatori e ricercatrici degli Enti del Sistema Ricerca locale, provocando anche un forte impatto sull’opinione pubblica in una logica di Open science. Ritengo che quest’evento debba essere aperto a tutta la nostra comunità, ovvero a chi fa ricerca, a chi ci mette nelle condizioni per farla al meglio e a chi studia e sviluppa le proprie conoscenze anche grazie alle nostre ricerche, quindi a tutto il personale docente, ma anche al personale tecnico-amministrativo e alla comunità studentesca. • Le politiche della ricerca devono essere fortemente integrate con le attività di Impegno Pubblico e Sociale - Terza missione e l’Ateneo deve fornire adeguato supporto organizzativo alla divulgazione dei risultati. È importante, a tale proposito, renderci tutti consapevoli che ricerca e attività di IPS – Terza Missione non sono scollegate ma l’una alimenta l’altra. • Va stimolato il dialogo con la cittadinanza, laddove dovrebbe esserci una doppia interazione di comunicazione da parte di UniTS ma anche di raccolta di esigenze. In molte università del mondo esistono i così detti “Science Shops” ( livingknowledge.org/) ovvero punti di incontro fisici e/o virtuali nei quali la cittadinanza pone domande all’Università, che spesso risponde anche mettendo in campo ricerche con elevato impatto sociale. • I gruppi di ricerca devono essere adeguatamente supportati nella gestione dell’immagine dell’Ateneo sia in occasione di attività convegnistiche di rilievo programmate nel nostro Ateneo, sia in relazione al piano di comunicazione eventualmente previsto nei progetti finanziati. Ciò al fine di valorizzarne l’impatto e massimizzare i risultati del progetto in termini di opportunità di trasferimento tecnologico, di networking per lo sviluppo di futuri progetti, di reputazione dell’Ateneo a livello locale, nazionale e internazionale. • La ricerca deve poter essere valorizzata attraverso un’adeguata piattaforma di comunicazione, che favorisca sia la visibilità interna che esterna all’Ateneo, promuovendo in modo strutturato il dialogo e il contatto sia tra gruppi di ricerca / singoli ricercatori e ricercatrici dell’Ateneo, sia con gli stakeholder esterni a livello nazionale e internazionale. Manca una newsletter online che ci tenga aggiornati su tutte le iniziative del territorio. Dobbiamo farci parte attiva, potenziando l’efficacia comunicazionale con l’obiettivo di valorizzare la ricerca di tutte le aree del nostro Ateneo, dall’area delle Scienze Sociali ed Umanistiche, a quella Scientifico–Tecnologica, a quella delle Scienze della Vita e della Salute. LA COMUNICAZIONE DELLA RICERCA La comunicazione della ricerca è molto importante sia all’interno sia all’esterno dell’Ateneo, come di seguito descritto e poi approfondito nella Sezione Impegno Pubblico e Sociale – Terza Missione. • All’interno dell’Ateneo ci conosciamo troppo poco in termini di attività di ricerca. I dipartimenti e le persone non si parlano abbastanza: eppure i dipartimenti non possono essere considerati delle scatole chiuse nelle quali si fa ricerca, perché il futuro sarà diverso. In tal senso, mi impegnerò ad organizzare ogni anno, a partire dal 2026, un UniTS Research Day: una sorta di Open Day della ricerca nel quale venga stimolato il contatto e la conoscenza tra ricercatori e ricercatrici dei diversi dipartimenti con poster, seminari, tavole rotonde e punti di aggregazione / socializzazione. Un evento di questo tipo offrirebbe l’occasione di
20 3 DIDATTICA La didattica è un ambito molto ampio e complesso, con alcuni macrotemi importanti sui quali dovremo concentrare le nostre scelte strategiche e operative future in termini di evoluzione e consolidamento dell’offerta formativa e di gestione della didattica. In particolare, sono convinta che un Ateneo non debba occuparsi di didattica solo in termini di rispetto della normativa e dei processi, ma debba dotarsi di chiare linee di indirizzo per arrivare a proposte operative in linea con una visione strategica e proiettata verso il futuro.
21 DIDATTICA / Nella mia visione la qualità della didattica del nostro Ateneo rimarrà elevata se sarà supportata da un solido orientamento alla ricerca che ci deve distinguere da altre università: essere una Research & Teaching University implica infatti l’attribuzione di pari dignità a queste due componenti che devono rimanere fortemente compenetrate: la didattica beneficia della qualità della ricerca e ha il ruolo, centrale e irrinunciabile, di trasferire la conoscenza ai nostri studenti e studentesse e ai nostri futuri ricercatori e ricercatrici, nonché alle diverse professionalità nel mercato del lavoro. Il circolo virtuoso ricerca-didattica-ricerca / mondo del lavoro è condizione essenziale per la crescita della nostra Università. In quest’ottica integrata, è importante favorire la creazione di un ecosistema che favorisca la ricerca attorno a ogni percorso formativo e che metta al centro la relazione tra studenti e studentesse e personale docente. DIDATTICA
22 DIDATTICA / Attrattività dell’offerta formativa L’Ateneo deve proporre un’offerta formativa di primo, secondo e terzo livello ampia e innovativa, in linea con la visione strategica dell’Ateneo e dei Dipartimenti. Nel raggiungimento di tale obiettivo deve essere garantita la sostenibilità in termini di docenza, di qualità della didattica e di presenza di adeguati spazi, strutture e servizi. In generale l’offerta formativa dovrà puntare su internazionalizzazione, multidisciplinarità, innovazione, specializzazione e competenze trasversali, anche per aumentare l’attrattività dei corsi di studio. L’acquisizione di competenze particolarmente ricercate nel mondo del lavoro, quali quelle legate alle competenze digitali ( si veda Sezione Transizione Digitale), alla capacità di gestire soluzioni innovative, all’imprenditorialità, alla leadership, alla cultural intelligence e alla sostenibilità, arricchirà il curriculum di studenti e studentesse. Soprattutto sul tema delle competenze trasversali, ma non solo, si intende sviluppare ed estendere l’offerta extracurricolare associata a certificazioni digitali in modo da renderla disponibile anche a esterni in ottica di Life Long Learning (LLL). Andrà incentivato l’utilizzo di Open Badge, quali certificazioni digitali attestanti competenze e conoscenze acquisite. Gli studenti e le studentesse non solo potranno inserire nel loro curriculum questi certificati digitali ed essere più visibili nel mondo del lavoro, ma anche si avvicineranno alla logica del LLL, poiché verranno stimolati ad acquisire nel tempo nuove certificazioni. Si pensi alla recente positiva esperienza dell’Open Badge in “Health Humanities. Cultura umanistica per le scienze della salute e le pratiche della cura”, realizzata dal DSM e dal DISU. Analogamente, un’opportunità sulla quale sta già lavorando l’Ateneo in termini di regolamento, è quella delle microcredenziali, ovvero certificazioni digitali più strutturate rispetto gli Open Badge che attestano, attraverso percorsi di apprendimento brevi e focalizzati, il possesso di competenze specifiche. Anche in questo caso, tali proposte possono rispondere alle esigenze del mondo del lavoro e a quelle della formazione continua (LLL). La sostenibilità dei corsi andrà sempre attentamente valutata, soprattutto in relazione al numero dei curricula offerti che in alcuni casi dovranno essere razionalizzati. Se il numero di iscritti è limitato, dovremo sempre valutare il ruolo strategico del CdS anche in relazione al territorio, alla società e all’educazione culturale di base delle giovani generazioni. Inoltre, nei casi di corsi con un numero limitato di iscritti ma con elevate richieste dal mondo del lavoro, si proporranno partnership atte a favorire borse di studio, progettualità e strette collaborazioni con enti e aziende esterne. Sperimentare forme di didattica multidisciplinare e interdisciplinare sarà uno degli obiettivi che ritengo dovrà essere perseguito soprattutto per rendere ancora più attrattivi alcuni percorsi magistrali. Se da un lato è importante rispettare la specializzazione senza annacquare le competenze di ATTRATTIVITÀ, INTERNAZIONALIZZAZIONE E QUALITÀ DELL’OFFERTA FORMATIVA
23 DIDATTICA / base che caratterizzano un percorso, dall’altro è altrettanto importante valorizzare la contaminazione tra diverse discipline. Quest’ultima è fondamentale anche per rispondere alla nuova domanda di lavoro nelle professioni emergenti, che richiedono sia la giustapposizione delle diverse discipline, sia quell’integrazione e dialogo che consentono, anche nella didattica, di creare reti interdisciplinari. Alma Laurea ci ha dimostrato quanto siano spendibili, in ogni ambito, le competenze relative alla sostenibilità ambientale, sociale ed economica. Internazionalizzazione dell’offerta formativa Andrà ampliata l’attenzione sull’offerta di CdS internazionali, proseguendo il percorso iniziato soprattutto negli ultimi anni, e sfruttando le opportunità che ci vengono offerte da network europei come T4EU, per citare solo un esempio ( si veda la Sezione Internazionalizzazione). Nello stesso tempo, supporteremo al meglio l’internazionalizzazione investendo sulla promozione internazionale, anche utilizzando agenzie internazionali, ottimizzando i processi di ammissione con l’utilizzo dell’AI nel primo screening di selezione, e potenziando i servizi di accoglienza. A livello nazionale dovremo lavorare per attivare stretti rapporti con le ambasciate. Qualità dell’offerta formativa Punteremo sull’innovazione, senza derogare da una formazione di qualità, dove i corsi di base e caratterizzanti saranno insegnati da docenti incardinati a garanzia della qualità delle conoscenze e della cultura dei nostri laureati, integrando, in modo controllato e specifico, l’offerta con la presenza di professionisti a contratto. Un’attenzione particolare, anche per l’impatto che avrà sulla gestione della nostra offerta formativa, dovrà essere dedicata alla gestione della riforma che rivedrà le modalità di accesso ai corsi di laurea in Medicina e Chirurgia e di Odontoiatria e Protesi Dentaria, con l’abolizione del numero chiuso al primo semestre. La qualità dell’offerta formativa deve essere mantenuta alta anche in relazione alla formazione più professionalizzante, di terzo livello, ovvero Master, Corsi di perfezionamento, Corsi di Aggiornamento Professionale e Alta formazione. Con riferimento ai dottorati e alle scuole di specializzazione si rimanda alla Sezione Ricerca di questo programma. Ritengo tuttavia importante ribadire, in ottica di qualità dell’offerta formativa, che il nostro ruolo di docenti non è solo quello di formare futuri lavoratori e lavoratrici ma piuttosto quello di insegnare, attraverso lo zoccolo duro delle nostre diverse discipline, ad osservare la realtà, divenendo soggetti attivi nella preparazione ai futuri cambiamenti, anche quando le lauree hanno uno specifico obiettivo abilitante e/o professionalizzante.
24 DIDATTICA / L’offerta formativa include anche le lauree interateneo, sulle quali definiremo una politica chiara, tenendo conto che: • avere una laurea interateneo, anche se l’Ateneo che non ha sede amministrativa non riceve iscrizioni ma solo una quota parziale di risorse, può rafforzare la filiera sugli altri livelli in quanto consente di presentare un percorso di formazione completo; • le lauree interateneo vanno progettate / gestite tenendo conto anche delle esigenze degli studenti e delle studentesse, ovvero il tempo e i costi degli spostamenti da una sede all’altra e la possibilità di accedere ai servizi. • le lauree interateneo vanno valutate anche in termini di relazioni tra docenti dei diversi Atenei, con particolare riguardo alle collaborazioni di ricerca che spesso sono molto forti. D’altra parte, se la collaborazione diventa difficile, ritengo che possa essere messa in discussione perché non porta valore ma comporta il rischio di una possibile dispersione di energie. OFFERTA FORMATIVA INTERATENEO Nell’ambito dell’offerta formativa, va anche considerato il nostro impegno nel dialogo tra scuola e università. A questo dialogo contribuisce in modo significativo una progettualità attiva nella formazione insegnanti. Si tratta di un’area che negli ultimi anni è stata potenziata sul fronte dei 60 Crediti Formativi Universitari (CFU) di abilitazione all’insegnamento, dei corsi di LM in Coordinamento e gestione di servizi educativi, di Scienze della formazione primaria e dei corsi di specializzazione per l’abilitazione all’attività di sostegno didattico per gli studenti con disabilità (TFA Sostegno), per i quali bisogna investire anche sul supporto organizzativo e amministrativo, a fronte di una gestione ministeriale non sempre adeguata. Fondamentale in queste attività è la disponibilità di risorse e la valutazione di politiche inclusive soprattutto in relazione ai costi di iscrizione ai percorsi abilitanti. A questo dialogo contribuisce inoltre in modo significativo una progettualità attiva nella formazione insegnanti e nell’educazione professionale. A queste attività, oggi obbligatorie per lo svolgimento della professione ma in generale fondamentali non solo in relazione all’insegnamento delle discipline ma anche rispetto alle metodologie didattiche, si affianca l’impegno di UniTS nel Polo dei Lincei per una nuova didattica nella scuola. Dobbiamo mantenere l’investimento su questo Polo, da me introdotto sette anni fa quando ero delegata del rettore, e poi portato successivamente avanti con eccellenza da parte di colleghi e colleghe molto motivati, con moduli di italiano, matematica, scienze e, più recentemente, con il progetto digitale. DIALOGO SCUOLA - UNIVERSITÀ
25 DIDATTICA / Teaching and Learning Centre Innoveremo i metodi di insegnamento e di apprendimento, anche grazie al contributo del neonato Teaching and Learning Centre, finalizzato a formare i docenti e le docenti in ottica di innovazione e miglioramento della didattica. I/ le docenti potranno fare didattica utilizzando tutte le tecnologie emergenti, valutando l’utilizzo degli strumenti digitali che negli ultimi anni sono stati messi a disposizione dall’Ateneo, in grado di consentire lo streaming delle lezioni, le registrazioni, l’inserimento online di contenuti multimediali, ecc. In relazione a questi ultimi, un contributo significativo potrebbe essere apportato anche dal Digital Education Hub ( si veda la Sezione Transizione Digitale). I docenti potranno decidere le metodologie didattiche in modo individuale e autonomo, a seconda dell’insegnamento e della tipologia di studenti (si pensi ad esempio ai CdS dove sono iscritti molti studenti lavoratori, che possono beneficiare delle registrazioni). Infine, importante sarà anche la formazione dei docenti sull’utilizzo di applicativi di intelligenza artificiale generativa, in linea con il processo di transizione digitale dell’Ateneo. Corsi online e didattica blended In questo quadro, in ottica di maggiore inclusività della didattica, valuteremo lo sviluppo di Corsi Online, con utilizzo maggiore di Didattica Blended (che contempla attività in presenza e attività online), per rendere alcuni CdS che si possono prestare a tali modalità didattiche, più attrattivi e flessibili per quegli studenti e studentesse che, per diversi motivi, non riescono a frequentare in presenza l’Università. La sfida da raccogliere è dunque quella di offrire formazione di qualità utilizzando tutte le tecnologie emergenti: l’offerta di eventuali CdS online non abbasserà la qualità della nostra didattica ma piuttosto renderà evidente la differenza rispetto alle proposte, per lo più di scarso livello, offerte dalle università telematiche. Inoltre, una strategia per contrastare le università telematiche potrebbe proprio essere quella di andare a competere sul loro terreno con una offerta didattica, anche online, di altissima qualità e internazionale (si pensi ad esempio alle opportunità che potrebbero essere offerte nell’ambito dell’Alleanza Europea T4EU, come riportato nella Sezione Internazionalizzazione). METODOLOGIE DIDATTICHE INNOVATIVE
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