Il funzionamento di una struttura complessa come la nostra Università, dipende strettamente da come essa è organizzata e gestita. Da questo punto di vista, ritengo che ci siano margini di miglioramento, che possono essere perseguiti con una visione organizzativa di medio e lungo termine e con un’attenta progettazione.
Questa dovrà favorire la responsabilizzazione, la pianificazione, la semplificazione, la fluidità dei processi, il coordinamento e l’integrazione. Dovrà inoltre favorire l’apprendimento organizzativo e consentire il rafforzamento e la diffusione delle competenze derivanti dall’esperienza.
Organizzazione
Per rinnovare l’organizzazione e venire incontro alle criticità che vengono spesso evidenziate, sarà importante bilanciare la dimensione verticale di dipendenza gerarchica dell’organizzazione, con la dimensione orizzontale che garantisce integrazione e coordinamento tra diversi Settori e tra Dipartimenti e Amministrazione centrale. Ovviamente, rinnovare l’organizzazione vuol dire anche rivedere flussi e processi in modo da coordinarli e finalizzarli al raggiungimento dell’obiettivo, ottimizzandoli anche grazie a un processo innovativo di transizione digitale (vedi Sezione Transizione Digitale).
Tenendo conto di queste finalità, aspetti chiave dell’organizzazione saranno la cultura organizzativa, il direttore generale e il ruolo centrale attribuito ai Dipartimenti.
Cultura organizzativa
Ritengo che i processi organizzativi debbano fondarsi sui principi ispiratori di qualità, benessere, semplificazione, collaborazione, correttezza, efficacia ed efficienza, rispetto e ascolto. In questa prospettiva:
• È fondamentale operare scelte condivise per rafforzare la motivazione e creare benessere organizzativo, in un ambiente accogliente e inclusivo dove le persone devono sentirsi parte di un gruppo coeso e di un progetto comune. Questo si ottiene, per citare solo alcuni esempi, consentendo alle persone di svolgere funzioni e occupare ruoli nei quali possono mettere a massimo frutto le loro competenze, riorganizzando il lavoro, e facendo sentire i neo – assunti parte del nostro Ateneo fin dal primo giorno con un accoglimento e una formazione adeguata (vedi anche Sezione Personale)
• È fondamentale promuovere indagini sul benessere organizzativo e restituirne i risultati per poi utilizzarle come punto di partenza per rinnovare un’organizzazione che si deve basare sulla cultura della centralità della persona, dove la motivazione è una delle leve principali. L’obiettivo sarà quello di stabilizzare le attività di monitoraggio sul benessere lavorativo grazie a rilevazioni e report sui dati allo scopo di orientare le azioni da intraprendere.
• L’organizzazione deve stimolare a tutti i livelli il proliferare di idee, deve favorire un atteggiamento proattivo e costruttivo, con una condivisione di best practice che possono essere estese nelle diverse strutture dell’Ateneo, rafforzando la comunicazione interna.
• È importante che a tutti i livelli organizzativi ci sia una cultura del servizio che porti l’organizzazione a svolgere procedure che abbiano come obiettivo principale la risposta ai bisogni dell’utenza interna ed esterna.
• L’organizzazione deve supportare la strategia e il raggiungimento degli obiettivi: in particolare, collegare l’organizzazione agli obiettivi strategici e operativi significa dare consapevolezza di fini a tutti, dando senso al lavoro di ognuno di noi.
• Dobbiamo introdurre una cultura della semplificazione nel rispetto della normativa: considero l’eccesso di burocratizzazione uno spreco di denaro pubblico e la principale causa della perdita di focalizzazione sul raggiungimento degli obiettivi del personale sia docente (con particolare riferimento alla ricerca) che tecnico-amministrativo.
• I processi e i flussi vanno analizzati, mappati, snelliti, vanno evitate replicazioni e doppi passaggi, vanno introdotti elementi di flessibilità e semplificazione di alcune procedure che assorbono l’energia di molti uffici, e vanno create connessioni sinergiche che garantiscano il coordinamento. In particolare, l’ottimizzazione dei processi passa attraverso processi e flussi condivisi tra i diversi uffici centrali e tra questi ultimi e i Dipartimenti. In quest’ottica, è importante non solo prestare attenzione alle procedure singole ma anche all’organizzazione nel suo complesso.
• Le relazioni sinergiche tra uffici sono molto importanti anche con riferimento alla componente tecnica dipartimentale. Anche in questo caso è fondamentale prevedere e agevolare una costante collaborazione e condivisione di informazioni tra uffici centrali e tecnici dei dipartimenti, sia per la gestione delle richieste di supporto tecnico-logistico, sia aggiornando per tempo i tecnici dipartimentali sugli interventi pianificati, nonché coinvolgendoli anticipatamente nella pianificazione degli stessi. Una stretta collaborazione, realizzata anche con l’istituzione di gruppi di lavoro ampi, collaborativi e con competenze diversificate e complementari, consentirà maggiore efficacia nella soluzione di problematiche che spesso non vengono superate perché sono gestite parzialmente e con scarse sinergie nell’ambito delle diverse strutture istituzionali.
• La digitalizzazione deve essere di supporto all’organizzazione. In particolare, la semplificazione della macchina organizzativa si può ottenere anche e soprattutto attraverso la mappatura dei processi e la loro successiva digitalizzazione, all’interno di un processo altamente partecipato (vedi Sezione Transizione Digitale)
• La digitalizzazione deve ridurre i tempi richiesti per svolgere alcune attività, anche grazie all’integrazione di database esistenti a livello di Ateneo e di dipartimento.
• L’intelligenza artificiale può entrare in alcuni processi amministrativi ed essere a supporto dell’analisi di dati nel nostro Ateneo.
• Deve continuare il processo di adeguamento, aggiornamento e semplificazione dei regolamenti e delle procedure.
Il direttore generale
Il nuovo direttore generale dovrà essere persona con esperienza ed elevate competenze, già dirigente se non direttore generale di altre università, in grado di creare un contesto organizzativo sereno che operi a supporto dello sviluppo strategico dell’Ateneo, e in grado di migliorare, semplificare e ottimizzare i processi.
Collaboratori del Rettore e Delegati
In questo sistema di partecipazione attiva, fondamentale sarà il ruolo dei collaboratori del rettore e dei delegati. Le deleghe garantiranno una partecipazione equilibrata di tutti i dipartimenti alla governance di Ateneo. Esse avranno un ruolo di regia, ma considero fondamentale anche il ruolo dei Delegati di Dipartimento, con i quali organizzeremo incontri periodici in quanto svolgono un ruolo fondamentale per il funzionamento complessivo del sistema.
Le Deleghe proposte saranno molto simili a quelle dell’attuale governance, con alcune novità. Intendo infatti aggiungere alcune deleghe: Personale, Welfare, Pari Opportunità e Relazioni Sindacali; Transizione Digitale; Studenti e Studentesse; Didattica Innovativa; Data Reporting; Sistema Bibliotecario; Sedi di Gorizia, Pordenone e Portogruaro.
Ruolo dei Dipartimenti
Assieme agli Organi di governo, sarà necessario adoperarsi per rafforzare la centralità strategica e operativa dei nostri Dipartimenti. Nei Dipartimenti si fa ricerca, didattica e terza missione: sono il luogo universitario conosciuto, frequentato e vissuto quotidianamente da docenti, personale tecnico-amministrativo, studenti e studentesse. Essi devono essere considerati Centri Istituzionali e non Centri di Servizio, ma soprattutto non “strutture periferiche”. Considero dunque fondamentale, all’inizio del mio sessennio rettorale:
1) Stimolare una riflessione sull’eventuale riorganizzazione dei dipartimenti. Questa necessità, che nasce da una sentita esigenza da parte di alcune aree di rispondere a un contesto che richiede maggiore interdisciplinarità e nuove collaborazioni tra aree scientifiche, richiede un approfondimento e una ricognizione che coinvolga tutte le componenti dei dipartimenti, per valutarne la fattibilità e l’impatto complessivo sui costi amministrativi. Fondamentale sarà anche stabilire a priori quali siano le finalità per cui si ritiene opportuno intraprendere una eventuale riorganizzazione, senza dimenticare che si tratta di processi complessi, che richiedono molte energie e impegno, e i cui risultati si possono cogliere soltanto a distanza di anni. In termini di tempistiche, la nuova governance inizierà a discuterne ampiamente con i direttori già nei primi mesi, per condividere con loro un eventuale percorso istruttorio (da formalizzarsi con gli obbligatori passaggi negli OOAA), pensando che il rinnovo dei direttori dovrebbe avvenire avendo già fatto una valutazione di fattibilità e quindi definito possibili scenari, in modo che i futuri candidati direttori/direttrici possano proporsi al loro corpo elettorale come i futuri gestori/traghettatori di dipartimenti eventualmente da ridefinirsi nella loro natura.
2) Rinnovare la centralità dei Dipartimenti e creare una rete inter-organizzativa, tra Dipartimenti e Amministrazione centrale e tra gli stessi Dipartimenti con l’obiettivo di:
• favorire la condivisione di buone pratiche rispettando l’autonomia;
• favorire la circolazione delle informazioni;
• condividere risorse, infrastrutture e servizi;
• coordinare, nel rispetto delle specificità di ogni Dipartimento, i vari processi amministrativi;
• fare rete, all’interno di un sistema strategico solido, per generare economie di integrazione. A tale proposito, particolare attenzione va posta al raggiungimento di un adeguato equilibrio tra centralizzazione / decentralizzazione delle attività tra Ateneo e Dipartimenti, in quanto dovremo essere particolarmente attenti che la completa centralizzazione di alcune attività non produca rallentamenti.
3) Rafforzare i Dipartimenti, con un coinvolgimento costante dei Direttori e Direttrici nella governance di Ateneo, per garantire la massima condivisione delle scelte, e garantendo ai Dipartimenti risorse finanziarie e personale tecnico e amministrativo, entrambe risorse fondamentali per garantire la sostenibilità dei processi.
4) Le attività nei Dipartimenti sono complesse e diversificate. Servono competenze molto ampie e approfondite su una pluralità di temi che richiedono procedure articolate e gravose per il personale. È quindi importante valorizzare il ruolo del personale tecnico-amministrativo, anche con la possibilità di eventuali inserimenti di Personale di Elevata Professionalità.